Ha úgy érzed, hogy a főnököd teljesen inkompetens, ne aggódj – nem vagy egyedül. Erre a jelenségre ugyanis már több mint 50 éve létezik egy tökéletes magyarázat, amit egy kanadai oktatáskutató, Dr. Laurence J. Peter dolgozott ki a ’60-as években. Ez az úgynevezett Peter-elv, ami zseniálisan világít rá arra, hogy miért végzi szinte mindenki végül olyan munkát, amihez már nem igazán ért.
De hogyan is működik ez?
Képzelj el egy tehetséges, szorgalmas munkavállalót, nevezzük mondjuk Péternek. Ő kiválóan végzi a munkáját, felülmúlja az elvárásokat, így szépen halad felfelé a ranglétrán. Egyre magasabb pozíciókba kerül, hiszen mindenhol bizonyítja rátermettségét. Csakhogy egyszer elér egy olyan szintre, ahol már nem olyan kiemelkedő. Itt viszont megakad, mert már nem teljesít jól, így nem léptetik tovább. Ott ragad egy olyan pozícióban, amire alkalmatlan, és innentől kezdve a döntései finoman szólva is megkérdőjelezhetőek lesznek.
A Peter-elv tehát azt mondja ki, hogy mindenki addig kapaszkodik felfelé a hierarchiában, amíg el nem éri a saját alkalmatlansági szintjét – vagyis azt a pozíciót, amiben már nem tudja hozni azt a teljesítményt, ami miatt előléptették. Ha ez így van, akkor nemcsak Péter, hanem az összes vezető a vállalatnál végső soron inkompetens, hiszen mindannyian egy olyan szerepben rekedtek, ami már meghaladja a képességeiket. Ahogy ez a kis videó is nagyon jól bemutatja:
Egy vicc, ami túl igaz lett
A Peter-elvről szóló könyv 1969-ben jelent meg, és közel 20 évig bestseller volt. Magyarországon „Peter-elv, avagy miért fordulnak mindig rosszra a dolgok?” címmel adták ki 1989-ben. Az elméletet maga Peter és egy újságíró, Raymond Hull dolgozta ki és tette közérthetővé.
A legviccesebb az egészben, hogy eredetileg az egészet csak egy humoros társadalomkritikának szánták. A könyv tele van szarkasztikus megjegyzésekkel és abszurd példákkal, de az emberek annyira ráismertek a saját munkahelyi tapasztalataikra, hogy az elmélet végül túl komolyan vett valósággá vált.
Az évek során rengeteg kutatás támasztotta alá, hogy a hierarchikus rendszerek valóban így működnek, és még azóta sem sikerült kitalálni egy olyan stratégiát, amely hatékonyan orvosolná ezt a problémát. Hiába telt el több mint fél évszázad, a legtöbb cég még mindig ugyanazt a hibát követi el a vezetők kiválasztásánál.
Mi a baj a vezetői kinevezésekkel?
A fő probléma, hogy a legtöbb szervezet rossz szempontok alapján lépteti elő a dolgozóit. Az a tévhit él, hogy ha valaki kiválóan teljesít a saját szakmájában, akkor biztosan jó vezető is lesz. Pedig ez egyáltalán nem így van.
Vegyünk egy példát:
Tegyük fel, hogy van egy zseniális sebész, aki lenyűgöző precizitással végzi a műtéteket. A kórház vezetősége látja, milyen tehetséges, ezért előléptetik osztályvezető főorvossá. Igen ám, de ez a pozíció már nem a műtésről szól, hanem szervezésről, döntéshozatalról és menedzsmentről. Könnyen lehet, hogy ez az orvos utál adminisztrálni, nem tud jól delegálni, és borzalmasan kezeli a konfliktusokat. Végül nemcsak ő lesz frusztrált, hanem az egész osztály, mert a döntései kaotikusak.
Ugyanez igaz bármilyen más szakmára is. Egy briliáns értékesítőből nem feltétlenül lesz jó értékesítési vezető, mert teljesen más készségek kellenek egy csapat menedzseléséhez, mint az ügyfélmeggyőzéshez. Egy kiváló programozó sem biztos, hogy jó IT-vezető lesz, mert a vezetés nem kódsorok írásáról, hanem emberi kapcsolatokról szól.
A vezetői pozíció egy külön szakma, és egyáltalán nem azon múlik, hogy valaki mennyire volt sikeres az előző munkakörében.
Hogyan lehetne ezt jól csinálni?
A Peter-elv megoldása viszonylag egyszerű: ne a szakmai múlt alapján válasszunk vezetőket, hanem a vezetői képességeik alapján.
Ez azt jelenti, hogy mielőtt valakit kineveznek egy magasabb pozícióba, érdemes lenne megvizsgálni, hogy valóban rendelkezik-e azokkal a készségekkel, amelyek a vezetéshez szükségesek. Egy jó vezetőnek nem az a dolga, hogy ő legyen a legjobb szakember a csapatban, hanem hogy irányítsa, motiválja és fejlessze a kollégáit.
Az ideális megoldás az lenne, ha a cégek:
- Vezetői képzéseket szerveznének, és csak azok kapnának kinevezést, akik valóban alkalmasak rá.
- Mentorprogramokat indítanának, hogy az új vezetők fokozatosan tanulják meg a szükséges készségeket.
- Tesztelnék a vezetői készségeket előléptetés előtt, és nem feltétlenül a legeredményesebb szakembert emelnék ki.
Ezzel el lehetne kerülni, hogy emberek belefussanak a saját inkompetenciájukba, és örökre egy olyan pozícióban ragadjanak, ahol nem érzik magukat jól – és ahol mások is szenvednek a rossz döntéseik miatt.
A főnököd hülye, de ez nem az ő hibája
Ha legközelebb azon bosszankodsz, hogy a főnököd teljesen alkalmatlan a pozíciójára, gondolj arra, hogy valószínűleg ő is csak egy Peter-elv áldozata. Lehet, hogy az előző munkakörében zseniálisan teljesített, de a vezetői szerep már nem neki való – és mivel rosszul csinálja, előléptetni sem fogják. Így aztán örökre ott ragad, ahol már nem tud jól teljesíteni.
Ez nemcsak neki kellemetlen, hanem az egész szervezetnek. Hiszen amikor a rossz vezetői döntések sorra hátráltatják a munkát, akkor nemcsak az egyéni teljesítmények esnek vissza, hanem az egész cég működése is sérül.
A Peter-elv tehát továbbra is él és virul, de a jó hír az, hogy lehetne ellene tenni. Csak ahhoz más szempontok szerint kellene vezetőket választani. Amíg ez nem történik meg, addig marad a jól ismert helyzet: a főnök hülye – de legalább már tudjuk, hogy miért.